崛起與消逝：一百分的輸家 nokia

崛起與消逝

2011年7月商周刊出：「信評機構惠譽國際（Fitch Ratings）已把諾基亞的債務評級，從「BBB+」下調至「BBB-」，即尚差一級就與垃圾級別看齊。」當下，2012年6月15日的今天，nokia宣佈進行全球一萬名的裁員計畫；同時三大信評公司中，惠譽和標準普爾已將諾基亞的信評從投資級降為垃圾級，穆迪則將該公司降為接近垃圾級。

回想早期，從沒有手機，進入百家爭鳴，到nokia一統天下，如今nokia面臨傾覆，也不過短短十多年，nokia從最高峰2008年到2012年墜入谷底更只有四年，若說這是一個企業史，還不如說這是一個科技管理史，是一個商業發展史，是一個企業創新最完美的失敗案例。印象中商週當年的這個議題引起不少討論，畢竟這是一個最完美的失敗case study教案，如同旭日東昇的Apple照耀下，必定產生新的陰暗角落。商周的報導提到了幾個非常重要的觀點：nokia實際上投入非常鉅額的研發資金，其中舉出幾個真正領導世界科技趨勢的例子：
‧1990年底，董事長歐里拉（Jorma Olila）就提出，行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。
‧1996年，諾基亞推出智慧型手機的概念機。比蘋果的iPhone早了超過十年。
‧2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術；甚至是現在當紅的三D技術
‧2007年，諾基亞率先在全球推出行動網路個牌OVI，比蘋果的App Store早了一年。
‧2007年，諾基亞以八十一億美元收購美國地圖供應商Navtaq，因為諾基亞知道，未來的競爭在服務。

因此推估真正失敗的原因是“過度”追求速度化、規模畫，以及成本控制。諾基亞擁有最龐大的研發資源，但是這幾年卻沒能力化為戰場的武器。「他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本．．．．．。」「他們殺掉了它！」在諾基亞工作八年，負責諾基亞早期智慧型手機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen感嘆。同時報導中還取得第一手的說法談到科技產業的最痛，也是當前企業管理經理人在科技產業當中最大的問題：他關心value（價值），他關心figures（數字）他不關心產品。從案例中，可以發現太多經理人都已所以“數字管理”來做為公司治理或員工績效的惟一標準，顯而易見的負面案例即前不久爆發的麥當勞主要肉品供應商的“粉紅肉”事件，在名廚奧利佛率先揭露及輿論壓力下，最終麥當勞做出撤換供應商的決定。事件的關鍵點就在於肉商管理階層從報表數字中發現許多“低下品質的肉渣”的浪費，進而要求透過再處理程序後呈現粉紅色的肉渣融入一般漢堡肉中，當然，“不浪費”的結果帳面獲利數字立刻“漂亮”許多，但“產品”的誠信與品質卻掉入黑暗深淵。最終肉商丟掉了麥當勞這個超大客戶。其他的研究也顯示，過度集中數字管理會使員工趨向執行簡單、易有成效、快速回饋的工作，對於困難、有失敗風險、長期投資的部分則會能免則免。因此，在當時的nokia沒有人會願意去冒大風險，長期的將網路、觸控、後端服務整合，真正落實到品牌手機。「我們已經是世界第一，只要照著原來的方式推出更多更便宜的手機，銷售到更多的國家地區就好。」相信當時企業高層必定充斥著類似想法。

科技研發創新的成功卻因不願意冒險而失去機會，最終商周拋出一句：「是高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞nokia該有的創新。」我想這句話不也正式台商最引以為傲的致勝利器？台灣科技大廠誰不是從強力控制成本著手，再以3%或5%的超低毛利率生存下去？當nokia的傾覆已經告訴我們：不敢冒風險就是最大的風險，台灣的科技產業是否還要死守Wintel死守Apple？或只看到利潤數字而看不到產品本身的價值？或許很多台灣代工廠老闆會說：這些品牌總需要有人代工吧！我想是的，但越南、緬甸，或是印度、巴基斯坦，更甚者諸多非洲國家有一天能夠以大陸在80年代的工資水準為基礎，用超低價吃下代工訂單時，台商又該如何自處？這些都是非常值得企業深思的課題。

新詩篇..創意與軟體 蘋果全球無敵

智慧手機終於有了智慧來與人類生活連結

這篇新聞報導當然可以看出記者對Apple的溢美之意，但就像詹姆斯卡麥隆在奧斯卡上高喊：I am king of the world，當下即在世界的頂端。在Apple發表i Os6與美洲獅（Mountain Lion）兩大作業系統的再進化版本之時，Apple的創新實力再次凌駕其他智慧型手機品牌，雖然不敢說凌駕全世界，但其對於消費者使用體驗、軟硬體結合、商業行銷，以及對於產品完美的執著，已經成為近代科技企業的典範，相信未來50到100年之間，Apple都是商管個案研究的熱門目標，台灣科技企業盲目追求硬體上規格的升級、軟體的升級、成本的降低，卻少去思考人內在心理價值的升級，是兩者最大的差異所在。大策略上，個人認為Apple思考的是自己在人類生活中角色的精進，其他品牌則追求在原有領域中的角色精進。

不管從好萊塢的科幻電影或未來場景的小說，每個人都該有自己的“管道”連結更廣大的網絡，不管是一支手錶或一台終端機，當然這個有形的管道可以是一個“手持裝置”，透過它與有形無形的人際、事務、物品、服務、資訊網路產生Link，讓生活更輕鬆Easy。從目前公佈的軟體新增功能來看，Apple的智慧型手持裝置(應該不只是智慧手機了)，融入每一個人日常生活的程度更深了，包含定位引導(全新地圖)、諮詢(多國語言Siri)、購物(預定與付款)等功能，真正成為一個“通訊”只是其中一個功能的智慧型手持裝置，就算你不想用智慧型手機，也該買一台來讓生活更Easy的狠角色。從iPod進入到iPhone，從手持裝置進入到手機，再從手機進入到手持裝置。其實從整體使用者操作手機的時間觀察來看，通話的時間並不是最主要的部份，更多時間在上網、打怪、臉書、推特、簡訊，甚至是開車騎車導航，Apple這次精準的瞄準這一個趨勢，從軟體層面就先預告了Apple成為未來“手持裝置”代名詞的企圖心，緊接著，就看iPhone的硬體，是否有讓人“震撼”的體驗了。

Apple在軟體的出招獲得一片讚嘆，這種巨大的壓力想必讓Google面臨重大抉擇，個人認為最終Google必須在新進門的Motorola身上複製Apple的軟硬合一策略，進入所謂全程體驗負責的企業模式，但也會成為Android陣營崩壞的最後一擊。目前從品牌、企業、市佔、技術方面來看，受害最大的想必是htc的智慧型手機，在市佔率不足的情況下開發自己的作業系統?還是被迫倒向微軟陣營?想必是對王董非常緊迫的存續問題。

自我認同與組織認同

王室的興衰取決於人民對王室的認同度

近期讀到了一篇論文談到一個大家早知也認同的現象，但實際上卻不知從何而來，學理依據為何。例如前一陣子的新聞：六輕工安頻發意外，台塑集團內部士氣低落。why？雲林麥寮的廠區發生事故，為什麼連帶造成台北的集團員工受到影響？甚至員工彼此也不相識，也少有業務往來，唯一相同的就是同一個企業，但這樣同一個組織的作用力，究竟是影響在何種層面，又是如何作用？是真的有影響還是新聞亂報？某一方面來說我們潛意識都認同新聞的說法是對的，但又說不出所以然。這篇論文剛好就是詮釋這個現象：Organizational Images and Member Identification，剛好因為讀了Dutton與Duckrich兩位作者的另一篇文章：Keeping an eye on the mirror：Image and Identity in Organizational Adaption. 因此多讀了這篇，整體來說是一整個的概念延續。整個來看，Keeping...篇由實務案例的Case Study開始，探討組織、組織成員、外部環境三個元素之間的互動，組織在面對外在環境變化時，因為內部員工感受到外部訊息的反射，而產思考與行動的改變，進而使組織改變。其中一個重點是：組織成員必定會受到組織形象的影響，不管是好的或壞的。這個概念就延續到下一篇Organizational...。實際上建議同時一起讀會更能了解作者要說明的重點，並且實際應用的面向，藉由案例、模式、模型，到推論，非常完整的研究過程。

前面提到的觀點，論文主要的解釋是：個人若對組織高度認同，則會讓組織形象取代自我形象，尤其是組織形象具有特殊識別及提升個人價值特性。意思是「我」的形象會弱化，「台塑人」的形象會強化，所以當“台塑”這個形象受到打擊時，就如同個人受到打擊，因此會產生士氣低落現象。這觀念反面也解釋同一組織為何有人卻不會感受到低落，最可能的原因就是“組織認同度很低”。另一個我想談的案例就是「王品集團」，藉由高度信任、利潤分享、積極內規來塑造強勢的企業文化，從篇論文的觀點來看，王品的企業文化就是要打造極強的組織認同度，目的是為了引發更高層的“組織公民”行為，由治理、管理，進化到自理，有點無為而治的味道，連鎖企業集團大到一個規模後，已經超過創業者“人治”的極限，如何讓組織基業長青，必須思考讓每個人都可以自我管理。

以前總認為企業形象廣告是拍給外部利害關係人看的，用意是塑造出優質形象，投射在選擇企業產品服務時的潛意識價值判斷，但這篇論文提出了一個新的觀點，就是組織內部成員會藉由外部反射，接收到外部輿論隊組織的意見與評論，進而產生新的組織內部反應。組織對外部進行形象建構的同時，也間接重新凝聚組織內部的認同感，增加組織內公民行為與合作行為，但文章中也談到，高度認同感的組織有粗暴對待下屬的現象，讓人聯想到軍隊或 軍校等組織，早期幾乎都有“內規”的現象，看來這幾乎是普世相同的一種現象。