產品設計、企劃與行銷

東京有名，有趣的裝置藝術，風動還是心動？

我想以後走跨領域的設計師比較適合我吧，我一直這麼認為！在認知上，目前設計師對設計後階段(模具、製造)的整合比我厲害的千千萬，但好像還沒看到設計師對設計前階段整合很厲害的高手...有也不多，這表示還有機會！至於所謂的大師，或許會相當不以為然設計需要前階段這東西...因為他們的雙眼以及心靈就是最完美的前階段，可是個人認為台灣企業的體質真的適合大師來 Play嗎？或許應該有更多的討論才是。黑箱這種東西好壞常常兩極，對於團隊性以及公司的永續性發展並沒有太大幫助，以企業立場而言，可以知識化、傳承學習的觀念知識，才有其價值，就所以梵谷只有一人的原因。

要幫助公司建立知識財，就必須拋棄黑箱，擁抱明箱才是。最近看原研哉的“design of design”當中也提到相當的概念：當企業分割製造的部份後，將會專注在企畫、設計、行銷以及相關服務之上。若整合“紫牛”當中的觀念：好東西從一開始就是好東西，並不是廣告打下去

海鷗線車站都有代表傳統紋樣，文創知行合一

之後就會變成好東西。可以預知市場、企劃連結到設計的這一條線在以後會顯得越來越重要，而設計連結到模具與射出這一條線也非常重要，但現今台灣已經很厲害了，要比高山還高的代價恐怕不容易吧！換個焦點看看，台灣企業在邁向品牌、創新與服務的同時，需要的人才將會著重在前端價值的積極產出，而逐漸淡出在後端價值的消極保有。
第一條線將會成台灣企業的新一條黃金線，第二條線將會慢慢轉移到中國去繼續產生價值。
若對便利商店與其物流系統的發展稍有瞭解的人，應該對便利商店最厲害的武器POS系統有所聽聞吧！

7-11以POS系統創造每一家店面最高的獲利能力，這應該許多人都知道吧！所謂的POS系統，乃結合每一家店面的收銀機，在結帳時就會將售出物品之條碼資料送回區域物流配送中心，中心會根據該店的銷售情況，機動的調整每家店面店面鋪貨的狀態，將賣不好的縮減陳設，賣得好的增加陳設數量，每天、每星期、每月的改變全店面數千種商品販售狀況，換言之就是不斷調整每一家分店的“銷售能量”達到最佳化！故趨勢名人有云：不用費工夫去做什麼市場調查，每天到 7-11去轉一圈就知道現在流行什麼了，因為7-11的POS系統每分每秒都在做民調(廣義上的)。

在不久前商周還天下(忘了)有一篇報導，提及一家成衣銷售商成功的故事，洋洋灑灑，核心價值是，該成衣銷售也利用類似POS系統的概念，隨時掌握銷售狀況，同時將顧客的意見反應，與各樣式的的銷售情況及時的傳回其總部，讓設計部門工作隨時保持在最“鮮活”的情況。當初看了此篇報導，曾嘗試擬定出適合此種模式之設計，稱為動態設計模式(Dynamic Design Process)，但越深入越無法理解，設計流程始終無法突破困境，時值今日，在廣泛了解設計與市場、行銷、企劃的關係之後，終於了解這樣的一個模式，光討論設計上的工作流程、模式與工具，基本上是無解的，必須把整條黃金線(市場-企劃-設計與行銷)納入討論才有可能。
依照前宏碁董事長施振榮的微笑曲線理論，台灣企業未來將逐漸朝高獲利的微笑兩端位移，其中核心價值包括：設計與服務等方面。若從設計中的產品設計觀點切入，可以發現目前台灣的產品設計工作流程，相當侷限在設計師本身的程度，設計師厲害就有好看的產品，設計師不厲害就有不怎麼好看的產品，並在職場定位上有相當程度限制在外觀的競艷，缺乏根本上創新的能量。在對照IDEO創新者的十個面貌之後，更幾乎看不出台灣目前工業設計師的創新面向為何！問題在哪？

to future or ??

個人相信其中一個很大的部份在於，過去台灣企業習慣於OEM、ODM，廠家在設計師黑箱黑箱一番後，設計稿拿在通路、貿易商、BUYER的手上，他們會告訴你，你的設計好不好，值不值得投入開發。廠家不用擔心設計師提出的是“錯的”設計！就算後來被消費者打槍，貨物已經出給銷售端，銷售端要負擔比較大的壓力。故廠家對設計師的要求也在於“類”美工的作業能量，即讓產品該不同、該美的地方都兼顧到即可，最好也把別家暢銷的東西RE一下，有錢大家賺最好。至於改成這樣所依據的，恐怕是只有設計師的那顆心而已。而或者台灣以中小型企業為大宗，產品設計產出，太依靠上層或老闆的眼光，設計人員常靠老闆的一張嘴做設計，但到底就算老闆天縱英明，眼光獨到，但這是企業的累積知識財的長遠之計嗎？相信不是。這也是台灣中小型企業壽命往往只有10-20年的原因之ㄧ吧，因為只有老闆或王牌業務的經驗知識，沒有公司的經驗知識，老闆或王牌倒了....公司就倒了。

或許個人的想法在台灣目前的產業環境中還太遙遠，但我仍堅持這樣的想法，就算是中小企業也應該有更高的自我期許，例如韓國三星集團，不也是從鄉下的小企業開始的嗎？