淺談阿里巴巴的服務設計進化

阿里巴巴現在這個無人不知無人不曉的電商龍頭企業，靠著雙11的爆炸性威力再次躍上國際版面。阿里巴巴馬雲的成功有許多主客觀的因素，但這裡針對近期2則新聞來分析詮釋，可以看到阿里巴巴的服務設計進化。

第一篇是聯合晚報╱記者鍾張涵於2013.10.27發的「支付寶」 帶著我的憂慮來。
全篇可以看到在這個資訊科技業裡的受訪者，對外談的完全不以規格與技術為主軸，幾乎全篇都在談科技與生活的交織，透過技術來創造新的生活體驗。例如文中的談到如何運用支付寶來完全取代實體金錢，一般認知可能仍侷限於網路購物，或像悠遊卡一般儲值購物，但從實際生活層面來看錢的流轉，你可發現錢的角色非常多元，絕對不只是單純購買行為，包含人跟人借用或償還、贈與(零用錢)或打賞(小費)，同時在網路購物行為理，見面交易也是常有的形態，這些都是實體金錢流轉的方式之一，也是目前已知電子錢包僅供支付角色的未滿足之處。阿里集團說，從此以後，人們看電影不怕大排長龍、地鐵買票不怕沒零錢、吃飯AA制不怕掏錢傷感情、打麻將不怕收到假幣，就連到路邊攤，只要雙方都用支付寶，就不怕老闆用收過錢的手做煎餅。很生動也很有意思，小吃攤不會有刷卡機或悠遊卡讀卡機，但老闆一定會有手機，只要手機支付寶App對傳就完成了交易，太棒了。

阿里巴巴首先看到的是人的行為與經驗，從生活中展開問題，再運用技術去提出服務解決方案。支付寶從早期的第三方支付的網路交易保障性角色，逐漸轉變為數位金融的巨摯，可以想見，未來公司發薪水後，許多人都會把錢直接轉入支付寶，人並不會因為銀行帳戶能存錢而產生依賴，反是支付寶能用錢而產生依賴。何況支付寶的帳戶還能自動投資。透過holistic product design、service design、Ux design的觀念來引導科技進步，而非盲目的追求效率與擴張，重新定位科技是用來服務而非規範人的企業發展目標。

第二篇為聯合晚報╱記者嚴雅芳於2013.11.12發的實體店面 成網購「試衣間」。
這篇可說是雙11之後的欣羨文，重點在於提到了一個我們知道、會做但從沒被滿足，有時甚至會很不好意思的需求：去實體店試用試穿後回較便宜的網路店消費。網路購物不能接觸到實體商品當然是一種缺點，但方便的退換貨及有信譽的賣家有時能降低這種未知的風險，總而來說，若可以先去實體店面確認同樣商品則更能放心。可是這種麻煩A服務卻向B購買的行為，常常會讓人感到尷尬，因為我們自己也期待努力是有所回報(業績)，這部分變成一種可以做不能說的秘密，甚至會造成消費者的消費壓力，對品牌產生迴避的心理暗示，最常見的狀況就是：上次試一堆結果去網路買(或沒買)，真歹勢，怕又遇到同店員還是不要進去好了。這應該是許多人都有的經驗。但阿里巴巴大膽的逆向操作，光明正大把實體店變成試衣間。

阿里集團副總裁喬峰表示，雙11亦成為未來商業的風向標。與往年不同的是，今年Uniqlo、GAP、IT、玩具反斗城、寶島眼鏡、銀泰、海爾、鄂爾多斯、宏圖三胞等300多品牌旗下的三萬門店作為天貓雙11的「試衣間」。這些門店覆蓋中國300多城市1000多個縣。消費者可線上下載體驗條碼，隨後在天貓購買。對這些連鎖店來說，只要是銷售就是好銷售，不管是從實體或虛擬通路，同時，消費者在網路上看好款式並去實體通路試衣時，也許會看到更多網購沒賣或其它更多的打折商品，何不大大方方的拉消費者進門？今年的雙11，給了更多需時相生的行銷創意，重點是滿足了消費者實際的需要，提供了便利與阿里、品牌、消費者三贏的局面。

由於新聞說明不完整，無法完全確定其中的機制，若試完整的服務的流程應可規劃為：網路搜尋看樣、安排預約要何時去哪家店試衣、輸出列印或傳輸體驗條碼到手機、去連鎖店讓店員掃描確認體驗條碼、店員直接拿出預約的樣式與尺碼試衣、現場可以進行店面付款網路預購或提供條碼自行手機掃描。這個過程或許仍未完美，但如許多論文研究均指出，人的經驗與需求是連續的與綜合的，但目前大部分的機能或服務都是片段與單一的，期間的落差與未連接之處，就是莫大的商機與利潤。

阿里巴巴從早期的工業產品與零組件供應商網路搜尋平台，單純的工商資料蒐集者角色，到當前網路銷售與數位金融的領頭羊企業，阿里巴巴靠著不斷滿足廠家企業需求(原物料資訊)、滿足中小型賣家需求(擔保、認證)、個人消費需求(支付寶)，到現在甚至轉向提供數據鍊給物流企業以改善運送情況，阿里巴巴很明顯的它不是製造，它也不直接介入賣家銷售，它只在乎如何透果妥適設計，把各個失落的環節串連起來，讓人的經驗與感知一致。

TVBS戲劇年開跑...htc的大策略？

請走李濤李艷秋，請來華流偶像劇。整個來看蠻Make Sense的，第一、想要把“內容”這塊整合進手機，並且能夠在中國發展，政治這東西不能碰。想要當華流一哥的三立已經做了示範，TVBS也是有樣學樣。第二、甄嬛傳再次證明華語戲劇大有可為，跟隨華裔華語族群盤據全球，商業利益與附帶效應之龐大，令人嘆為觀止。第三、htc要獨家供應的數位娛樂內容，還有什麼比香港TVB與台灣TVBS自拍片更能掌控？

事實證明，電視台要賺錢就搞低成本的談話性節目、買中日韓劇重複播、再搞搞節目廣告化，保準穩賺不賠。TVBS斥資50億重返戲劇舞台，絕對不是要在戲劇本身上賺到錢，而是整合到雲端與智慧行動裝置的大策略。尤其後續提到：預計3年後年產416小時戲劇，這是為了什麼？除了塑造戲劇品牌之外，最明顯的就是維持吸引動能，形成一種具有差異的生態系圈圈，就像買IPHONE是順便買ITUNES與其他蘋果服務，以後買htc就等於買了高清順暢、領先觀賞、娛樂滿分的雲端華流偶像戲劇收視服務保證，哪能不強大？反面辨證來說，SamSung不可能搞一家專拍華語片的電視公司，世界上其他公司也一樣。中國本土中興、華為有機會，但還看不到行動。

近期的非常引起市場關注的百度收購PPS，及著眼未來收視行為的可能改變，將由在地有線電視台的有限服務，轉變為網際網路隨選服務。以往，在地頻道商掌握單一媒體是否能進入到服務選單之內的生殺大權，但雲端智慧電視終將來臨，在頻道解放的趨勢下，掌控發言權的關鍵又將從頻道公司回歸到內容生產者身上。試想，多年後的某一天，下班時在捷運上獨家即時收看熱門偶像劇，一回到家立刻把手機插入超大液晶電視的連接座，轉換為大螢幕收看。後續繼續透過htc手機選用雲端娛樂資料庫，連結到家中音響、電視，甚至上網購物，成為網路訊號的來源。

TVBS記者會，引用自UDN記者黃士航／攝影

hTC獨家搶先高清收看流瀲紫新作「後宮 如懿傳」？

曾想像hTC能朝新的方向整合軟硬體，透過收購VIA的晶片設計來創造智慧型手持裝置的視覺新體驗，加上王雪紅個人收購TVB股權，打造hTC獨有的HD級視覺軟硬加垂直整合天王地位，但，似乎久久仍未見有任何新的發展，只見股價直直落。

取自http://blog.moc.gov.tw

當初，王董入股TVB並間接持股TVBS，被視為將軟體向上整合至數位內容製作的領域，應很快就會見到TVBS這臺灣少數賺大錢的有線電視公司，轉型進入製作強勢華劇，而這些華劇就成為送上雲端付費下載的強勢內容，而透由hTC獨家搭載的VIA視頻解碼晶片，可以直接以HD格式串流收看這些華劇。在手機市場進入成熟期，尤其晶片與軟體同樣被少數幾家壟斷之後，從以前WINTEL聯盟對PC產業，變成Android與高通Qualcomm對手機產業，軟體與核心晶片被綁死，後續只剩下如PC產業般的微薄通路價格戰。要打破這種命運只有從外部著手，加強附加價值的連結。當然除了軟體、音樂之外，影視產業也是個巨大的寶盆，等待有心人來淘寶。近期夯劇「後宮 甄嬛傳」已經出現這種風潮，不但橫掃中港台三地，更在全球華人圈掀起風潮，報載美國中文有線電視系統已經重播2次該劇，並創下最高收視率，電視台大賺廣告財，再次證明，中文華語是全世界最多人使用的語言，不好好利用這個優勢，就等於坐在寶山上的乞丐，在中國的中興與華為受限於公司背景問題，而被美國市場阻擋於外後，hTC對這個概念仍然毫無動作，絲毫不重視華人文化載體一哥的可能性，實在是不可思議。

當前甄嬛仍然是當熱話題，但仔細分析整個過程來看，該劇大陸播過後再到其他地方播映，有相當的時間差距，因此之前有很多其他地方的影迷紛紛透過土豆網等方式搶先售看。現在該劇作者新作「後宮 如懿傳」即將進入實質製作，若強調hTC獨家搶先高清收看流瀲紫新作「後宮 如懿傳」，會對全球華人圈，尤其是女性影迷有怎麼樣的爆炸性影響？臺灣、香港、美國，其他全球華人影迷，不想也第一時間收看到「後宮 如懿傳」嗎？只要有hTC手機搭配雲端影視系統，就可以即時與內地同步收視最新戲劇內容，而且只有hTC獨享HD畫質，輸出到大尺寸液晶螢幕也沒問題。當然，品牌經營與銷售不是一時一劇，重點在於模式的建立與資源整合，想像hTC就是華人文化載體的最佳媒介，不管是影視戲劇、音樂、程式、生活等有著獨特的資源合服務，就像是年節、端午、中秋，家庭緊密的連結，中華悠久文化的鄉愁，外國人又怎麼懂？這些又哪是APPLE或SAMSUNG能夠搶奪而去的？英語不討論，韓語再怎樣也不可能成為全球性語言，hTC不思在軟處著力，拼命想在硬體規格上打贏SAMSUNG，人家可是國家機器在支撐的產業巨獸，hTC打起來不累嗎？但SAMSUNG再利害也不太可能變成華人文化的代言人與載體，hTC早應該用自己的長處打別人的短處，而不是拿自己的短處(相對而言)打別人的長處。

hTC獨家搶先高清收看流瀲紫新作「後宮 如懿傳」只是個磚，未來，若hTC就是能夠整合影視圈資源，常態優先獨享更多優質戲劇，何嘗不是一個重要的附加價值？只要站穩華語潮流這塊地，三足鼎立之勢必成。

TVB再起之一哥回歸

話說劉德華與周潤發近期都會回到離開多年的小螢幕，再續與香港TVB的情誼。這件事跟科技創新有什麼關聯嗎？表面上沒有，但深究TVB的新東家是誰呢？就是台灣hTC的王雪紅。之前的文章有提到，apple的“生態系”，是apple制勝的關鍵之一，包含了對應到apple產品的音樂、軟體、電子書等網路服務建構而成。若hTC要建構自己的生態系，有什麼比影音娛樂更好的差異化門欄？尤其在三強調的“華語”市場，絕對是apple與samsung無法插足取代的優勢，很大一部分原因是媒體在各國都是敏感的產業，尤其是中國，更不可能放任外國收購、入股，甚至是合作都很難。媒體大亨梅鐸使盡力氣，也無法在中國插足媒體事業可見一般。
 
若hTC夠聰明，就要好好利用華仔、發哥到TVB拍連續劇的機會，獨家影音串流到hTC影音商城免費下載同步收看。接下來建議以台灣TVBS的平台，強勢製作更多數位內容，供日後將起的華流台風鋪路，畢竟有量才能匯聚成流，一但量多質精的華語數位內容成為hTC獨有的生態系，或是利用獨家影像解碼晶片的搭載，雖然恩佐以系統的各家手機與平板都可以付費下載同樣數位內容，但只有hTC獨享HD高畫質，也是可行之路，強勢獨有的生態系，必定能夠成為翻轉市場槓桿的支撐點。華語人口佔了全世界近1/4，這是現有的利基市場，只要能善用資源投其所好，必能落於不敗之地。

崛起與消逝：一百分的輸家 nokia

崛起與消逝

2011年7月商周刊出：「信評機構惠譽國際（Fitch Ratings）已把諾基亞的債務評級，從「BBB+」下調至「BBB-」，即尚差一級就與垃圾級別看齊。」當下，2012年6月15日的今天，nokia宣佈進行全球一萬名的裁員計畫；同時三大信評公司中，惠譽和標準普爾已將諾基亞的信評從投資級降為垃圾級，穆迪則將該公司降為接近垃圾級。

回想早期，從沒有手機，進入百家爭鳴，到nokia一統天下，如今nokia面臨傾覆，也不過短短十多年，nokia從最高峰2008年到2012年墜入谷底更只有四年，若說這是一個企業史，還不如說這是一個科技管理史，是一個商業發展史，是一個企業創新最完美的失敗案例。印象中商週當年的這個議題引起不少討論，畢竟這是一個最完美的失敗case study教案，如同旭日東昇的Apple照耀下，必定產生新的陰暗角落。商周的報導提到了幾個非常重要的觀點：nokia實際上投入非常鉅額的研發資金，其中舉出幾個真正領導世界科技趨勢的例子：
‧1990年底，董事長歐里拉（Jorma Olila）就提出，行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。
‧1996年，諾基亞推出智慧型手機的概念機。比蘋果的iPhone早了超過十年。
‧2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術；甚至是現在當紅的三D技術
‧2007年，諾基亞率先在全球推出行動網路個牌OVI，比蘋果的App Store早了一年。
‧2007年，諾基亞以八十一億美元收購美國地圖供應商Navtaq，因為諾基亞知道，未來的競爭在服務。

因此推估真正失敗的原因是“過度”追求速度化、規模畫，以及成本控制。諾基亞擁有最龐大的研發資源，但是這幾年卻沒能力化為戰場的武器。「他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本．．．．．。」「他們殺掉了它！」在諾基亞工作八年，負責諾基亞早期智慧型手機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen感嘆。同時報導中還取得第一手的說法談到科技產業的最痛，也是當前企業管理經理人在科技產業當中最大的問題：他關心value（價值），他關心figures（數字）他不關心產品。從案例中，可以發現太多經理人都已所以“數字管理”來做為公司治理或員工績效的惟一標準，顯而易見的負面案例即前不久爆發的麥當勞主要肉品供應商的“粉紅肉”事件，在名廚奧利佛率先揭露及輿論壓力下，最終麥當勞做出撤換供應商的決定。事件的關鍵點就在於肉商管理階層從報表數字中發現許多“低下品質的肉渣”的浪費，進而要求透過再處理程序後呈現粉紅色的肉渣融入一般漢堡肉中，當然，“不浪費”的結果帳面獲利數字立刻“漂亮”許多，但“產品”的誠信與品質卻掉入黑暗深淵。最終肉商丟掉了麥當勞這個超大客戶。其他的研究也顯示，過度集中數字管理會使員工趨向執行簡單、易有成效、快速回饋的工作，對於困難、有失敗風險、長期投資的部分則會能免則免。因此，在當時的nokia沒有人會願意去冒大風險，長期的將網路、觸控、後端服務整合，真正落實到品牌手機。「我們已經是世界第一，只要照著原來的方式推出更多更便宜的手機，銷售到更多的國家地區就好。」相信當時企業高層必定充斥著類似想法。

科技研發創新的成功卻因不願意冒險而失去機會，最終商周拋出一句：「是高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞nokia該有的創新。」我想這句話不也正式台商最引以為傲的致勝利器？台灣科技大廠誰不是從強力控制成本著手，再以3%或5%的超低毛利率生存下去？當nokia的傾覆已經告訴我們：不敢冒風險就是最大的風險，台灣的科技產業是否還要死守Wintel死守Apple？或只看到利潤數字而看不到產品本身的價值？或許很多台灣代工廠老闆會說：這些品牌總需要有人代工吧！我想是的，但越南、緬甸，或是印度、巴基斯坦，更甚者諸多非洲國家有一天能夠以大陸在80年代的工資水準為基礎，用超低價吃下代工訂單時，台商又該如何自處？這些都是非常值得企業深思的課題。

新詩篇..創意與軟體 蘋果全球無敵

智慧手機終於有了智慧來與人類生活連結

這篇新聞報導當然可以看出記者對Apple的溢美之意，但就像詹姆斯卡麥隆在奧斯卡上高喊：I am king of the world，當下即在世界的頂端。在Apple發表i Os6與美洲獅（Mountain Lion）兩大作業系統的再進化版本之時，Apple的創新實力再次凌駕其他智慧型手機品牌，雖然不敢說凌駕全世界，但其對於消費者使用體驗、軟硬體結合、商業行銷，以及對於產品完美的執著，已經成為近代科技企業的典範，相信未來50到100年之間，Apple都是商管個案研究的熱門目標，台灣科技企業盲目追求硬體上規格的升級、軟體的升級、成本的降低，卻少去思考人內在心理價值的升級，是兩者最大的差異所在。大策略上，個人認為Apple思考的是自己在人類生活中角色的精進，其他品牌則追求在原有領域中的角色精進。

不管從好萊塢的科幻電影或未來場景的小說，每個人都該有自己的“管道”連結更廣大的網絡，不管是一支手錶或一台終端機，當然這個有形的管道可以是一個“手持裝置”，透過它與有形無形的人際、事務、物品、服務、資訊網路產生Link，讓生活更輕鬆Easy。從目前公佈的軟體新增功能來看，Apple的智慧型手持裝置(應該不只是智慧手機了)，融入每一個人日常生活的程度更深了，包含定位引導(全新地圖)、諮詢(多國語言Siri)、購物(預定與付款)等功能，真正成為一個“通訊”只是其中一個功能的智慧型手持裝置，就算你不想用智慧型手機，也該買一台來讓生活更Easy的狠角色。從iPod進入到iPhone，從手持裝置進入到手機，再從手機進入到手持裝置。其實從整體使用者操作手機的時間觀察來看，通話的時間並不是最主要的部份，更多時間在上網、打怪、臉書、推特、簡訊，甚至是開車騎車導航，Apple這次精準的瞄準這一個趨勢，從軟體層面就先預告了Apple成為未來“手持裝置”代名詞的企圖心，緊接著，就看iPhone的硬體，是否有讓人“震撼”的體驗了。

Apple在軟體的出招獲得一片讚嘆，這種巨大的壓力想必讓Google面臨重大抉擇，個人認為最終Google必須在新進門的Motorola身上複製Apple的軟硬合一策略，進入所謂全程體驗負責的企業模式，但也會成為Android陣營崩壞的最後一擊。目前從品牌、企業、市佔、技術方面來看，受害最大的想必是htc的智慧型手機，在市佔率不足的情況下開發自己的作業系統?還是被迫倒向微軟陣營?想必是對王董非常緊迫的存續問題。

自我認同與組織認同

王室的興衰取決於人民對王室的認同度

近期讀到了一篇論文談到一個大家早知也認同的現象，但實際上卻不知從何而來，學理依據為何。例如前一陣子的新聞：六輕工安頻發意外，台塑集團內部士氣低落。why？雲林麥寮的廠區發生事故，為什麼連帶造成台北的集團員工受到影響？甚至員工彼此也不相識，也少有業務往來，唯一相同的就是同一個企業，但這樣同一個組織的作用力，究竟是影響在何種層面，又是如何作用？是真的有影響還是新聞亂報？某一方面來說我們潛意識都認同新聞的說法是對的，但又說不出所以然。這篇論文剛好就是詮釋這個現象：Organizational Images and Member Identification，剛好因為讀了Dutton與Duckrich兩位作者的另一篇文章：Keeping an eye on the mirror：Image and Identity in Organizational Adaption. 因此多讀了這篇，整體來說是一整個的概念延續。整個來看，Keeping...篇由實務案例的Case Study開始，探討組織、組織成員、外部環境三個元素之間的互動，組織在面對外在環境變化時，因為內部員工感受到外部訊息的反射，而產思考與行動的改變，進而使組織改變。其中一個重點是：組織成員必定會受到組織形象的影響，不管是好的或壞的。這個概念就延續到下一篇Organizational...。實際上建議同時一起讀會更能了解作者要說明的重點，並且實際應用的面向，藉由案例、模式、模型，到推論，非常完整的研究過程。

前面提到的觀點，論文主要的解釋是：個人若對組織高度認同，則會讓組織形象取代自我形象，尤其是組織形象具有特殊識別及提升個人價值特性。意思是「我」的形象會弱化，「台塑人」的形象會強化，所以當“台塑”這個形象受到打擊時，就如同個人受到打擊，因此會產生士氣低落現象。這觀念反面也解釋同一組織為何有人卻不會感受到低落，最可能的原因就是“組織認同度很低”。另一個我想談的案例就是「王品集團」，藉由高度信任、利潤分享、積極內規來塑造強勢的企業文化，從篇論文的觀點來看，王品的企業文化就是要打造極強的組織認同度，目的是為了引發更高層的“組織公民”行為，由治理、管理，進化到自理，有點無為而治的味道，連鎖企業集團大到一個規模後，已經超過創業者“人治”的極限，如何讓組織基業長青，必須思考讓每個人都可以自我管理。

以前總認為企業形象廣告是拍給外部利害關係人看的，用意是塑造出優質形象，投射在選擇企業產品服務時的潛意識價值判斷，但這篇論文提出了一個新的觀點，就是組織內部成員會藉由外部反射，接收到外部輿論隊組織的意見與評論，進而產生新的組織內部反應。組織對外部進行形象建構的同時，也間接重新凝聚組織內部的認同感，增加組織內公民行為與合作行為，但文章中也談到，高度認同感的組織有粗暴對待下屬的現象，讓人聯想到軍隊或 軍校等組織，早期幾乎都有“內規”的現象，看來這幾乎是普世相同的一種現象。